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数字化转型,企业投入多少资金较合适?

红尘路上 2022-09-24 05:00
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谈谈企业数字化转型企业数字化转型为什么失败?企业数字化转型中阻力是什么?数字化转型过程中的风险在哪里?为什么要数字化转型?

传统企业面临的问题是,几乎没有新的增量市场,无数企业在存量市场厮杀,分蛋糕,钱是一分一分赚。这就考验企业的精细化管理能力,而传统管理方式已经遇到管理天花板,必须借助“互联网 ”赋能,才能突破天花板。

事实上很多企业主已经意识到这个问题,也下决心转战数字化。但结果常常是以失败告终,这是为什么呢?

人才招聘的问题

很多传统企业中是没有企业转型所需的人才的,这时只能对外招聘,能招聘到合适的人才吗?这就看运气了。企业能招聘到什么样的人才,取决于面试官的格局和认知上线。招聘中存在的一个问题就是,一流人才去招聘,只能招聘到二流人才。二流人才去招聘,只能招聘到三流人才。以此类推…… 所以用人单位面试官的认知、格局、眼界、能力,决定了所能招聘到人才上线。

中式管理的问题

西方管理学起源比较早,二战后管理学已经非常完善,现代管理学的思想已经诞生,各大学纷纷开设管理学课程,西方企业是在现代管理学指导下经过的。而我们中国企业经历了激荡三十年,老一代企业家是没有学过西方管理学的,他们采用的是我们千年传统的仁治。结果是,西方企业是一个模子,中国企业各不相同,就如同西餐跟中餐一样。

中国企业随着管理层层的变动,组织架构,业务流程,岗位职责,权限等等都会随之变化。无法标准化的中国企业,就无法做出一套标准的通用软件系统,这样一来就必须深度定制开发,而定制开发的费用又是极高的。

审批陷阱的问题

企业需要购买一个设备,于是就填写申请单,找你签字审批,作为老板,你并不知道该买还是不该买,于是出现了层层把关,层层审批。

首先让申请人的直属领导先审批,然后再依次向上提交并审批,最后提交到你这里,你认为这样应该没有问题了。

结果各种申请单如雪片一般提交到你这里,并且在你之前审批,大家都签了字(同意),与此前相比,只多不少。

你会发现你下面的管理层对于下面提出的申请,来者不拒,大笔一挥“同意”。

这些人比你更懂这个设备吗?恐怕他们跟你一样不知道要买的设备能做什么,如果拒绝审批,误了事怎么办?

他们比你更有责任心吗?前面的人已经审批通过,嘛拒绝呢,这不是讨人嫌吗?

最后大家都签了字,请老板定夺。如果出了错,谁都不负责。

在互联网企业也是如此,程序猿写完程序,测试通过,产品觉得没有问题,一路绿灯,就上线了。

产品选型的问题

产品选型的过程中,管理层的评估过于乐观。很多负责选型评估的管理层是深耕于传统行业的,首次看到数字化产品,是新奇的,激动的,并且对软件产品的期望过高的。就如同相亲过程,一见钟情,看到对方都是优点。常常有企业花重金购买了一个淘汰过时根本无法使用的产品。

选择产品的人和使用产品的人,产品选型是企业高管负责,但他们并不深度使用该产品(管理层主要使用该产品的审批功能)。当产品实施后,产品并没有给一线员工带来便利,而是增加了工作量,给工作带来不便,于是开始抗拒使用,慢慢转回原有线程,放弃系统,最终数字化转型失败。

管理层考虑的是数字化产品能给公司带来什么价值,员工考虑的是如何尽快完成工作,下班回家。举一个例子,美国越南战争中军方选择为士兵配备最先进的单兵武器 M16,但是在实际作战中却暴露了M16的多项缺点,综合来说不如。这就是典型的选择产品的人和使用产品的人的矛盾问题,管理层与基层一线关注点不同,管理层认为可行,一线实践后认为不好用。

产品选型这个工作应该交给产品经理完成,同时对产品经理也是有要求的,不同的产品经理关注点不同,看到的角度不同。产品经理分为:战略型产品经理、业务型产品经理和功能型产品经理。相互配合,才能完成这项艰巨的选型任务

资金持续投入的问题

互联网企业资本加持,需要投入立即创造价值,烧钱是基本操作,资本会逼你有计划的把钱花出去。

传统企业的钱是土里刨食赚来的,花钱心疼,当持续投入,看不到回报,就会犹豫,减少投入,止损。

管理层对数字化转型的认识

数字化转型,并不是上个OA系统,实施ERP,开通京东,天猫店铺,搞抖音直播。

最终把能上的软件全都上了,能开通的平台都开通了,接下来就会发现各种软件和平台之间存在信息孤岛,数据无法互联互通,无法整体协调。

数字化转型是一种思维,公司自上而下需要进行改革,并不是将线程照搬到线上,线下的工作模式通过软件界面技术搬到线上后,根本无法工作。同时现有的线程与线上流程还会出现冲突,与平台流程冲突。

原有的流程要改变,新流程设计需要符合软件思维和互联网思维。企业数字化转型的本质是整合资源,连接市场,创新产品和服务,建立数字生态系统。

传统企业 信息化 = 锦上添花;信息化 = 数据 流程 业务, 只是一个内部管理系统,所以 “传统企业 信息化” 这种模式,并不能让企业务增长,只是改变优化了现有的工作模式。

传统企业 -> 互联网 = 转型为平台型企业,互联网 = 商流 物流 信息流,整合渠道,供应链,金融,各种技术等。

数字化转型不是优化工作流程,是寻求市场空间增长,业务增长……

最后谈谈产品和技术的问题技术团队的格局

在众多的失败案例中,发现很多企业把数字化转型看到过于简单,认为招聘一个能带团队的技术经理,再招聘几个工程师,就能完成企业的数字化转型。

这样的团队和技术负责人不具备高视点,宽视野,深洞察的能力,只能被动接受来自其他部门的需求或将当前的线程照搬到线上。

系统集成是个笑话

基于数据同步的技术,最终无一例外失败。在数字化转型过程中,企业采购了多套系统,服务商告诉企业,通过数据同步能把打通各种平台,几套产品/平台,定位不同,设计思路不同,使用技术不同,解决方案不同,妄图集成,将产品打通,但最终无一例外都会失败。

同步系统容易出现各种不可控因素,数据同步存在延迟,总之用户体验极差。技术能实现(选择产品的人)不等于用户体验好(使用产品的人)。

加法思维

追求完美,把流程设计的如此复杂,并且存在很多逻辑条件。例如:工作流,A审批之后 B 审批,如果B通过审批流向 C,如果 B 拒绝审批流向 D。在设计工作流时,应该尽量不出现逻辑判断,遵循从一端进入,从一端或多端流出,避免逻辑判断和循环。

用80%时间,开发了使用率不到20%的功能。

产品经理对需求来者不拒,多功能一个月用一次,甚至一年才会用一次,完全没有必要做成动态功能,对于使用频率不高的功能让技术人员手工处理就能满足工作需要。如果把这些不必要的功能都做成动态功能,会产生很多工作量,还会影响UI页面载入速度。

竞品思维

我们在做产品的过程中常常会陷入竞品思维,竞品思维让我们只关注竞争对手而忽略了用户。

竞争对手有的功能我们也要有,不断参考竞品,完善自己的产品,最终自己的产品与竞品的产品趋同,却忘记了自己需要什么。

这是很多外聘产品经理常常犯的错误,产品经理要将注意力从竞品转移到用户身上。

未来的产品设计,一切皆推送

最近接触了几个传统企业转型的项目,几个项目大同小异,我选择其中一个为例子。

这是一个建筑装潢的项目,他们做了一个采购平台,打算将采购从线下搬到线上,这样做的目的主要是,一来规范公司的采购流程,加快项目进度,减少采购过程中出现的,二来是计划打造一个采购平台,让材料供应商入主平台,从入住或交易中抽成,寻找盈利模式。

我认为这样的设计初衷就是错误的。首先这种模式是上一个互联网时代的产物,即“平台 收费”的模式。其次切入点也是错误的,平台是个材料供应商交易市场。这个平台的运营模式是,第一步公司的邀请材料供应商入住平台,并收取一定费用,第二步公司的项目采购员去平台上线上采购。

你认为这个模式能成功吗?

这种将线下操作模式直接搬到线上的方法,算不上“企业数字化转型”,这个平台只是帮助采购员做了信息收集的工作。材料供应商在平台上的报价不是最低价格,通常是市场价,最终采购员仍然要一家一家谈核实价格。每种材料有多重规格,上传数据对于供应商来说工作量也不小。我们再看这个平台,它更像是企业 ERP 系统,给 ERP 系统开了一个对外入口,允许供应商上传他们的产品。

互联网正在发生的变化

让我们认真回顾一下最近十年互联网商业环境发生了巨大的变化,我们经历了产品为王的时代,这个时代我们常常把教育用户,培养用户使用习惯挂在最边上。如今是我们做用户画像,分析用户群体,揣测用户兴趣爱好……

你还在使用搜索引擎吗?你最近一次使用搜索引擎是什么时候?我几乎不用搜索引擎了,APP/小程序的时代搜索引擎被弱化,从百度市值也能看出搜索引擎的时代过去了。

最近几年的你会发现互联网产品具备几个新特征:

系统比你还懂得你,知道你喜欢什么不再需要你去主动获得信息,而是被动等待信息推送给你电脑端过渡到移动端

首先是你使用搜索引擎的次数越来越少,你不不再去平台花很长时间去找商品,做比较,而是从系统推送的信息中二次过滤。

然后是家里的电脑开机次数越来越少,对于很多家庭电脑不再是必需品,人们对移动设备的依赖程度越来越高,移动设备能随时随地拿出来使用,使用时间越来越长,产生的流量是电脑的几十倍,甚至很多人不止一台移动设备。

最后是使用习惯也在从“键盘 鼠标”向“触屏”方向过渡,由于移动设备没有键盘和鼠标,发展出一套特有的操作模式,使APP更便捷,更易于学习。电脑时代我们需要经过专业培训才能熟练操作软件,而APP时代是零学习成本。

来自用户的变化:

用户没有耐心看完一屏以上的文字,一分钟以上的短视频,超过30秒音频。用户不再发表评论表达观点用户等待你喂给他信息用户忠诚度下降,随时不再关注你获得点赞都很困难你的产品必须足够吸引用户,持续不断的喂给用户信息,还要保持信息的质量,稍有下降用户就会流失,移动互联网时代键盘侠都在消亡,用户不再发表看法,坚持自己的立场,他会佛系地划过屏幕。

所以我们设计产品应该遵循以上几个原则,一是通过学习用户行为,可以知道用户对哪些内容感兴趣。二尽量做到让用户被动获得信息,即喂给用户信息。三是操作尽量简洁,动动手指即可完成交易。能用一只收,一个手指,绝不用两只手完成。

我们应该怎么做这个平台?

采购平台变成投标平台

我换个角度,将这个平台从采购变成招标平台如何?

我们将招标信息发布到平台上,附上采购清单(内涵材料,规格,标准,数量)。材料供应商根据采购单投标,未开标前材料供应商之间的价格保密,这样采销供应商才会出底线价。开标后,公示采购价格,其他供应商看到价格后,会在下次投标中给出更合理的价格。

撮合模式

数字化转型,企业投入多少资金较合适? 图1

数字化转型,企业投入多少资金较合适? 图1

撮合引擎将自动匹配采购单和材料供应商,将有可能产生交易的采购和供应商筛选出来,做好匹配,运营人员可以实时掌握匹配情况。

推荐系统也会通过消息推送,将匹配的数据推送给项目方和材料供应商。

项目方登录系统后,可以看到撮合引擎已经匹配好材料供应商。

材料供应商登录后,可以看到可能产生交易的项目采购单。

这样免去了他们相互寻找对方,撮合系统已经帮他们做了牵线搭桥。

机器学习

对于项目方,通过历史交易,以及采购人员的操作行为分析,可以得出,他经常采购的产品,经常打交道的供应商。

数字化转型,企业投入多少资金较合适? 图2

数字化转型,企业投入多少资金较合适? 图2

对于材料供应商,通过历史交易,以及投标好物,也能得出他们对那些项目更感兴趣。

这些数据都可以用于撮合引擎,做精准的推荐。

一切皆推送

这是一个消息推送的时代,没有人再去主动获得信息,你必须将准备好的信息喂给用户。

以上节选自《Netkiller Management 手札》

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